Le savoir et le savoir-faire peuvent-ils survivre au départ des personnes ?

Quand une personne quitte une organisation, ce qui reste n'est qu'une partie de ce qu'elle savait.

Les documents, les résultats, le code et les rapports restent.

Mais ce qui a guidé les décisions, pourquoi une direction a été choisie plutôt qu'une autre, quels échecs ont mené à quelles corrections, tout cela disparaît avec la personne.

L'organisation conserve les résultats sans le processus qui les a produits.

Ce qui reste et ce qui disparaît

Les organisations tentent de préserver le savoir sous forme de documents, de wikis et de manuels.

Mais ces supports ne capturent qu'une partie du savoir réel.

Ce qui disparaît quand une personne part :

• Pourquoi une décision a été prise à ce moment-là
• Quelles alternatives ont été examinées et écartées
• Quels échecs ont conduit à changer d'approche
• Quelles conditions ont été considérées comme essentielles
• Comment un problème a été décomposé et résolu étape par étape
• Quelles intuitions ont guidé les choix les plus importants
• Ce qui a été appris des erreurs et comment cela a façonné les décisions suivantes

Les documents montrent ce qui a été décidé, mais rarement comment cela a été pensé.

Le savoir n'est pas que dans les résultats

Le savoir d'une organisation ne se résume pas aux documents finaux.

Il réside aussi dans les processus de pensée qui ont produit ces résultats.

Une décision peut sembler évidente dans un document final, mais le chemin pour y parvenir impliquait :

• Des hypothèses initiales qui se sont révélées fausses
• Des contraintes découvertes en cours de route
• Des compromis entre des exigences contradictoires
• Des intuitions fondées sur l'expérience
• Des leçons tirées d'échecs antérieurs
• Des critères de priorisation face à des ressources limitées

Ce contexte décisionnel est aussi précieux que le résultat lui-même.

Sans lui, les personnes qui restent ne peuvent pas comprendre pourquoi certaines décisions ont été prises, ni comment adapter ces décisions face à de nouvelles circonstances.

Les conversations IA contiennent des processus de pensée

Aujourd'hui, de nombreuses personnes réfléchissent et décident en conversant avec l'IA.

ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot, Perplexity, DeepSeek, Mistral, Grok : ces conversations contiennent non seulement des réponses, mais aussi le processus par lequel la pensée s'est formée.

• Comment un problème a été défini
• Quelles questions ont été posées
• Quelles alternatives ont été comparées
• Quelles informations ont été jugées pertinentes
• Comment les hypothèses ont évolué
• Quelles décisions ont été prises et pourquoi

Ces conversations sont des registres du processus de pensée.

Mais elles sont dispersées entre plusieurs services et fenêtres de conversation, et leur contexte se perd facilement avec le temps.

Pourquoi les documents seuls ne suffisent pas

Les organisations investissent dans la documentation pour préserver le savoir.

Mais les documents ont des limites :

• Ils capturent les résultats, pas les processus
• Ils sont statiques et ne reflètent pas l'évolution de la pensée
• Ils ne montrent pas les alternatives écartées ni les raisons
• Ils ne contiennent pas les intuitions et les expériences qui ont guidé les choix
• Ils deviennent rapidement obsolètes
• Ils ne permettent pas de comprendre comment adapter les décisions passées aux nouvelles situations

Le savoir réel d'une organisation est dynamique.

Il évolue avec l'expérience, les échecs et les nouvelles découvertes.

Les documents figent ce savoir dans un état final, sans montrer comment il s'est construit.

L'expérience d'échec est particulièrement difficile à transmettre

Les échecs sont parmi les leçons les plus précieuses.

Mais ils sont aussi les plus difficiles à transmettre.

Une personne qui a échoué et appris de cet échec possède un savoir que les documents ne capturent pas :

• Quels signaux auraient dû alerter
• Quelles hypothèses se sont révélées fausses
• Quelle approche a été tentée et pourquoi elle a échoué
• Comment le problème a été redéfini après l'échec
• Ce qui a été modifié pour éviter de répéter la même erreur

Ce savoir est souvent transmis oralement, de personne à personne.

Quand la personne part, ce savoir disparaît.

L'organisation risque alors de répéter les mêmes erreurs.

5BY vise à préserver le contexte, pas seulement les résultats

5BY ne cherche pas à enregistrer toutes les conversations IA.

Il vise à préserver les coordonnées qui permettent de comprendre le flux de la pensée et le contexte décisionnel.

Ce que 5BY cherche à conserver :

• Les problèmes que l'utilisateur a jugés importants
• Les critères de décision utilisés
• Les alternatives examinées et écartées
• Les conditions considérées comme essentielles
• Les points de bascule où la direction a changé
• Les leçons tirées des échecs
• Les connexions entre différentes pensées et décisions

Ces coordonnées permettent de reconstituer non seulement ce qui a été décidé, mais aussi pourquoi et comment.

Anchor comme point de repère pour le savoir individuel

Anchor est un point de repère que l'utilisateur laisse lorsqu'il juge que le contexte formé jusqu'à présent mérite d'être réutilisé.

Dans un contexte organisationnel, Anchor peut capturer :

• La définition d'un problème important
• Les critères de décision retenus
• Les contraintes à respecter
• Les alternatives écartées et les raisons
• Les conditions qui ont guidé le choix
• Le point à poursuivre ensuite

Ces Anchor, conservés au fil du temps, constituent une carte du savoir et du savoir-faire d'un individu.

Graph View pour comprendre les relations entre les savoirs

Le savoir d'une organisation n'est pas une collection de documents indépendants.

Des décisions prises dans un projet peuvent influencer un autre projet.

Une leçon apprise d'un échec peut éviter une erreur similaire ailleurs.

Graph View permet de visualiser ces relations :

• Comment une idée a évolué à travers plusieurs conversations
• Quelles décisions ont influencé d'autres projets
• Comment les critères de décision se sont affinés avec le temps
• Quelles expériences d'échec ont conduit à de nouvelles approches

Cette vue relationnelle du savoir est impossible avec des documents seuls.

Le savoir organisationnel est plus que la somme des savoirs individuels

Préserver le savoir individuel est un premier pas.

Mais le savoir organisationnel émerge aussi des interactions entre les personnes.

• Comment les décisions de l'un ont influencé celles de l'autre
• Comment un problème résolu par l'un a aidé l'autre
• Comment les critères de décision ont convergé ou divergé
• Comment les leçons d'échec ont été partagées et intégrées

5BY ne résout pas encore entièrement ce défi collectif.

Mais en préservant le contexte décisionnel individuel, il crée une base sur laquelle le savoir collectif peut se construire.

Les conditions pour que le savoir survive

Pour que le savoir survive au départ des personnes, plusieurs conditions sont nécessaires :

• Les processus de pensée doivent être enregistrés, pas seulement les résultats
• Le contexte des décisions doit être préservé avec les décisions elles-mêmes
• Les relations entre les décisions doivent être visibles
• Les leçons tirées des échecs doivent être conservées
• Le savoir doit pouvoir être retrouvé et réutilisé
• Les nouvelles personnes doivent pouvoir comprendre non seulement quoi, mais pourquoi

5BY ne prétend pas résoudre entièrement ce problème.

Mais il commence par le problème fondamental : que le contexte dans lequel une pensée s'est formée et une décision a été prise ne disparaisse pas entièrement.

Le savoir est un processus vivant

Le savoir n'est pas un objet statique qu'on peut simplement stocker.

C'est un processus vivant qui évolue avec l'expérience, les nouvelles découvertes et les circonstances changeantes.

Si l'on ne préserve que les résultats, on perd la capacité d'adapter ce savoir aux nouvelles situations.

Si l'on préserve le processus de pensée, on permet aux futures personnes de comprendre non seulement ce qui a été décidé, mais aussi comment raisonner face à des problèmes similaires.

5BY vise à créer cette fondation.

Non pas en enregistrant tout, mais en préservant les coordonnées qui rendent le savoir et le savoir-faire compréhensibles et réutilisables.

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